产业多元化在一些超大型企业的扩张战略中扮演重要角色，就电工和照明市场而言，早先有海尔、澳柯玛、帅康“进驻”，而近来厦华、杨子等品牌又在全国范围内“物色”电工OEM供应商。除了跨产业进入电工领域外，与之密切相关的照明品牌也“全线出击”，欲占领一席之地，电工市场似乎异常地热闹，从2006年底至今年初，继雷士、欧普等照明品牌进军电工领域后，老牌花灯品牌华艺携旗下澳克士推出了电工产品，紧接着华泰的马丁电工“横空出世”，一夜之间，华泰再次成为业内焦点，三雄?极光照明和本邦国际照明也随后悄然而至，最近又听说颇具人气的钜豪照明也在紧锣密鼓地筹备进入电工市抄…


多元经营打造卓越企业

关于“坚持本业”与“多元经营”的研究与争论在全世界范围内都有案例。观察家表示，事实上，大多数的多元经营都宣告失败。研究结果告诉我们：企业不管是通过收购，还是内部实行多元化经营进行扩张，只要坚持本业，就能够凌驾于其他业者之上，以单一技术为核心进行的多元化的业者最为成功。成功程度次之的，则是进入相关领域的公司。最失败的就是跨入许多不同类型业务的公司，这类企业采取的多元经营做法往往会失败。

多元经营的失败案例并没有阻止企业扩张战略的实施，正好相反，卓越企业的多元经营则大获成功。在研究成功的多元经营案例的基础上，研究者认为，卓越企业要突破自己，并不是死守本业，而是要实施多元经营，但要谨慎，即使是在以单一技术为核心的多元化和相关领域的多元化方面，也要小心经营和本业无关的业务。这一结论为企业多元经营提供了理论基矗

事实上，在我们熟悉的照明和电工领域，都有多元经营的案例，比如海尔进军电工领域，帅康进入照明行业，东菱投资照明和电工领域，这些都属于跨入不同类型业务的多元经营，所以风险也相应较大。

新进入者面临的五种竞争力量

多元经营虽然被证明是有效的，但新进入者同样面临着多重竞争压力。电工领域的市场容量本身就限制了吸纳电工品牌的数量，未来电工市场的竞争激烈程度必然超过照明行业，“粥少僧多”的局面让众多虎视眈眈的品牌多少有些尴尬，这又在一定程度上决定了最容易进入电工领域的品牌就是照明领域的未来领导者。

从竞争的角度来看，电工领域新进入者面临的竞争力量主要有：一、电工产业内已有厂商的竞争；二、供应商的议价实力；三、客户的议价实力；四、其它新进入者的威胁；五、电工替代产品的威胁。

相应地，新进入者同样面临如下五种进入障碍：一、规模经济；二、产品差异化；三、资金需求；四、成本劣势；五、经销渠道。

从目前的形势来看，电工产业内既有厂商的竞争是最主要的竞争力量。相对来说，电工市场具备了一定的规模，市场也比较成熟，有一定数量的处于不同定位的知名品牌，新进入者不可避免地要与它们中的一个或多个展开竞争，抢夺资源，但很显 然，产业相关性确实降低了不少风险，但成本仍然较高。首先，既有厂商具备了一定的规模，因而具有规模效应和产业经验所产生的低成本竞争优势，有相对稳定的商家资源和品牌知名度，新进入者要抢占一定的市场份额甚至是超越竞争对手，迟早要发生正面冲突。另外，供应商和客户是比较容易被忽视的两股竞争力量，强势供应商对新进入者的信心，以及供应份额和相互关系都会影响到厂商的进入成本，同样，强势客户对新进入者的信心、相互关系同样会影响到厂商的进入成本，他们代表了产业链的上游和下游资源，议价能力越强，厂商进入的压力越大，成本越高。最后，新进入者之间如果在定位和渠道上有冲突的话，竞争也是不可避免的，而电工替代产品的威胁也无时不在。

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